📉 格力电器：当时代变了，原地踏步该如何追赶？

在刚刚过去的7月，格力电器董事长董明珠行程满满：与吉利控股签署战略合作、拜会江苏省政府、在欧洲推出R290制冷剂新品。这一系列动作看似积极，但翻开财报，却是另一番光景——营收连降两年、空调主业萎缩、白电三巨头中唯一负增长。一边是董明珠马不停蹄地四处奔走，一边是业绩的持续承压。格力到底是在蓄力，还是已经乱了阵脚？这家曾经的中国制造标杆企业，正在试图回答一个它从未面对过的问题：当时代变了，而你还在原地，要怎么追？

📊 数据透视：格力全方位承压

格力2025年财报显示，营收1711.18亿元，归母净利润290.03亿元，双双同比下降超10%。其中，以空调为主的消费电器占总营收比重78.06%，降幅达10.44%，成为拖累营收的主因。对比同行，美的营收4585.02亿元，同比增长12.08%；海尔营收3023.47亿元，同比增长5.72%。格力是唯一负增长的企业，规模差距被进一步拉大。分地区看，格力内销下降10.67%，外销下降2.93%，外销占总营收仅16.06%，而美的海外营收占比已突破42%，海尔超51%。格力是白电巨头中海外业务占比最低、且唯一海外业务负增长的企业。2026年6月的股东大会上，董明珠罕见承认：“出口没做好。”

📌 核心矛盾：格力在“省”，而非在“投”。2025年格力研发费用64.63亿元，同比下降6.39%，而美的研发费用177.88亿元，海尔100.96亿元。格力不是没钱，它只是选择把钱分给股东，而不是投给未来。

🔍 外部环境：行业存量博弈，成本压力凸显

空调行业早已不是当年的增量市场。据奥维云网数据，2025年国内家电零售市场规模同比下降4.3%，商用空调内销受工程需求不足和价格竞争影响下降7.4%。铜价全年涨幅超20%，而原材料占格力营业成本的87.52%。行业在缩，成本在涨，格力首当其冲。然而，美的、海尔、小米等企业仍在持续增长，并非因为它们空调卖得更好，而是因为它们做了格力没做的事：把“卖一台更好的空调”变成“卖一种生活方式”。

💡 三条路径：对手们如何换道超车？

🌍 第一条路：全球化部署

如今的白电全球化，早已不是把货卖到国外这么简单。真正的全球化，是在当地建工厂、养品牌、建渠道，让产品成为货真价实的“本土货”。美的走的是“买”的路线：收购东芝白电，三年实现扭亏为盈；收购库卡，切入智能制造与自动化领域；收购意大利中央空调品牌Clivet八成股权，打入欧洲暖通空调市场……一个个国际品牌被收入囊中，美的形成了覆盖200多个国家和地区的品牌矩阵。此外，美的在全球12个国家设立38个研发中心，63个生产基地中有41个在海外。2025年，美的海外自有品牌OBM收入已占智能家居业务海外总收入的45%以上。海尔走的则是“本土化深耕”策略。2025年海尔海外收入1545.45亿元，占总营收51%。海尔已在35个国家布局工业园和制造中心，在北美、欧洲等市场持续领跑。海尔的全球化战略依托于10大研发中心、71个研究院以及23万个销售网络，使其能够有效应对各地市场的政策变化与不确定性。

💎 第二条路：高端化、抢溢价

高端化不只是卖得贵，更是要让消费者愿意为品牌溢价买单。海尔有卡萨帝。2025年前三季度卡萨帝增速为18%，稳居万元以上高端家电市场第一。除此之外，海尔还推出了“三翼鸟”场景品牌，不卖单品，而是卖全屋解决方案：电竞房配全套家电、厨房配整套厨电、洗衣房配洗烘套装……2025年三翼鸟套系产品销售收入突破1050亿元，同比增长18.9%，以32.6%的份额稳居套系家电行业第一。美的有COLMO和东芝。COLMO定位AI科技高端家电，东芝则主打日系精工，双品牌在高端市场形成夹击。

📱 第三条路：年轻化

家电的年轻化，不是把品牌做便宜，而是把品牌做得和年轻人有关系。小米的打法最直接，用生态绑住年轻人。截至2025年6月，小米AIoT平台连接设备数已达9.89亿台。当一个年轻人买了小米手机、手环、空气净化器，买空调的时候，大概率还是选择小米——一个APP控制所有设备，远比每个品牌都装一个APP要方便。美的的做法是“让用户参与定义品牌”。推出“美粉”用户共创体系，近期的“00后共创官”计划邀请年轻人参与产品测试，让用户觉得“这是由我参与定义的品牌”。海尔旗下Leader走的是“听劝式创新”。为了满足用户分区洗衣的需求，海尔推出三筒洗衣机，由用户亲自命名，首发48小时销量破万。截至2025年，Leader年收入逆势增长28%，新增品牌用户破1000万，线上年轻用户同比增长41%。

⚡ 格力的尝试：动作都有，但都没做到点上

格力并非没有动作。2025年，格力干了几件大事：把全国数千家专卖店换成了“董明珠健康家”的门头；在东南亚从代工模式转向自主品牌运营；推出9款全屋健康家电新品，覆盖空气、用水、洗护、膳食四大场景。然而，这些动作都停留在战略层面，未落到战术执行。

🏬 渠道改革：矛盾重重

“董明珠健康家”到底在改什么？曾经渠道是格力最锋利的武器。层层分销、经销商囤货、淡季返利，这套体系让格力在空调黄金年代稳坐龙头。现在格力想改。2025年下半年，全国多地的网批系统从代理商控制的“盛世欣兴”系列公司，切换到了格力系职业经理人运营的“恒信智远”系列公司。核心逻辑就一个：砍掉代理商中间层，把利润收归上市公司。同时，“董明珠健康家”在全国铺开，名字换成个人IP，门店升级，开始推全品类销售。这两个动作放在一起，矛盾就出来了。一边是要砍代理商、收回利润；一边是用“董明珠”这个名字给经销商做背书，让他们敢进货、敢压货。“董明珠健康家”这个渠道概念，天然无法和经销商彻底切割——它仍然是一个依赖经销商体系来运转的模式，只不过门头上的名字从“格力”换成了“董明珠”。真正的渠道改革是数量级的——砍层级、建直营、数字化运营、线上线下一体化。格力做的不是渠道创新，是利益重新分配。把原来给代理商的那部分利润拿回来，但经销商网络的核心骨架没动。格力与经销商之间几十年的利益共同体，不是一纸文件能解绑的。动了经销商的奶酪，就是动了格林的基本盘。

🚢 出海：有品牌无渠道

2025年6月，新加坡格力揭牌成立；9月，泰国正式从代理模式转入品牌自主运营。自主品牌占出口总额已提升至70%，东南亚市场更是从30%跃升至80%。听起来都在向好的方向发展，但问题是有品牌无渠道。没有自建的销售网络，仅有巴西和巴基斯坦两个海外生产基地，大部分还是靠当地代理卖货。美的海外营收1959亿元，海尔1545亿元，格力273亿元。这其中差的不是倍数，而是代际。美的用收购建立品牌矩阵，海尔用本土化深耕融进当地市场，格力还在用“出口”的逻辑做海外。当竞争对手在全球建研发中心、设制造基地时，格力才意识到该“补课”了，这时再想靠同样的打法追赶，难度不是一般的大。

🏠 全屋智能：品牌心智难破

格力确实开始搭建全屋场景了，但问题在于，即使做了全品类，消费者依旧只认格力的空调。“好电器，格力造”喊了好多年，消费者记住的还是“好空调，格力造”。这不是产品问题，是品牌心智问题。格力花了三十年把“格力=空调”刻进消费者脑子里，现在想刻新花样，不是那么容易的。提起美的，你能想到空调、冰箱、洗衣机、小家电；提起海尔，你能想到卡萨帝、三翼鸟、全屋场景；提起小米，除了家电，更能联想到手机、智能汽车……格力为什么就是改不动？渠道改名、出海表态、新业务布局，动作很多。但仔细看，每一个都停留在战略层面，没有落到战术执行。这是格力目前最大的困境，不是不知道从何入手，而是不敢下狠手。维持高净利率，慷慨分红，短期来看依然一片繁荣，但在一个快速变化且衰退的行业里，不加大投入，还能撑多久？

🔮 未来展望：格力的投资价值与转型挑战

当技术专利不如格力的品牌卖得比格力好，问题就不在技术上了。消费者买的不是参数，而是生活方式。美的卖的是全球化科技集团，海尔卖的是高端场景解决方案，小米卖的是年轻人的智能生态。格力卖的还是空调，甚至是董明珠的个人IP。格力的投资价值，不在重回高增长，而在于改革能否跑通。但目前释放的信号是：想跑，但还没迈开腿。不是没有钱，是没有决心。不是没有方向，是没有执行力。在一个对手越跑越快的行业里，站着不动，就是后退。格力的未来，取决于它能否真正痛下决心，在渠道、出海、品牌心智三个维度实现突破性改革，而非仅仅停留在表面的战略宣示。这场转型之战的胜负，将决定格力能否从“空调龙头”蜕变为“科技集团”，还是就此沉沦于存量市场的红海之中。